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正是由于创新人才的存在，你的企业才得以生存和发展。丢失了他们，犹如人体的脊髓发生了病变而失去造血功能，其生命也就屈指可数了。由于创新本身的风险性和艰巨性，创新人才更需要你的支持和保护。即使创新失败，你所要做的也不是责怪，而是鼓励，要容忍失败。如果大发雷霆，也许就扼杀了一个创新人才，毁灭了一次机会。在气势上压倒对手
微软在竞争上先发制人，并大规模地扩张其市场覆盖面，增强市场渗透，这主要通过两种方式：
一、通过每年为探索开发部开辟几亿美元的财源和稳步地改善其产品，微软使得其竞争者要想赶上是难乎其难的；
二、微软加速推出新旧换代产品，而不是沾沾自喜地看着现有产品的销售。
你必须时时冲在别人前边。当你在两年的小区间内看一种产业发展，它看起来确实像是线式的，这时你必须再往回看，你就会发现它通常是按指数发展的。这时，你会下更大的赌注，下与以前稍有不同的赌注。这就是微软的一个内在原则，就是比尔一直了解和关注的事情，你必须大刀阔斧地改变事物，制定长远的计划。一个典型的例子是，DOS曾经辉煌一时，我们当时可以说，我们只需出产DOS的新版本，何必研制Windows？结果却是，Windows促进了多得多的硬件和计算能力的创造，从某种意义上说，Office使单一产品过时了。正当我们的竞争者们竭力适应“视窗”的应用软件时，他们忽然发现，又不得不制造一种好的文字处理软件加好的电子表格和好的数据库。你现在必须成为那样的软件公司。
的确，微软的产品很少一开始就“命中目标”，而通常是经过两三个版本才创造出能与其头号竞争者相匹敌的产品。例如，“视窗”的头两个版本的功能特性非常有限，即使3．1版在易用性和其他技术特性方面也比Matosh操作系统落后。与网威公司的ware相比，“视窗”NT在公司用户市场上的销售一开始并不好，尽管NT35正在好转。在微软推出的电子表格和文字处理软件、集成的套装软件（Office）以及家用产品系列（多媒体产品以及个人财务和其他产品）中，我们都可以看到这种类似的随时间变化而不断改进的模式。微软于1991年推出的Money，经过了两个版本才达到了Intnit公司的Qui的性能，而销售量却从未接近过。即使像OLE和VisualBasic这样具有重大革新特性的产品和技术，在其第一版与最近的版本之间也经过了相当长的演进过程，而且它们仍有待于进一步的提高。
随时间的变化而不断变化并加载新的特性，这导致了富有竞争性的产品的不断出现。比如，看一下行业评论就会发现，微软产品在标准特性、易用与易学性、文档与技术支持等方面现在已趋于占优。有些产品在高级特性方面有些滞后，不过多数情况下，微软仅瞄准大规模市场的用户或仍处于向多版本中加入新特性的过程中。多
数微软产品目前不仅销售状况良好，而且技术评价也不错，它们越来越多地受到行业设计方面的奖励。
