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盖茨能成为软件霸主，聪明并不是第一位的，他不愿屈居第二的志向才是真正成功的动力，试想有此等霸气，天下谁能与之争锋？及时将优势变为赢势
微软公司把开发新产品作为全部事业的中心，不断根据市场需求推陈出新，发挥自身优势，力求变弱为强，深谋远虑，未雨绸缪，牢牢把握住了世界信息产业市场的未来。
微软像任何公司一样，实际上类似于一个动态的人体系统。它之所以能够有效运行，是因为微软人将竞争所需的各种技术能力和市场知识结合了起来，并且把他们的主意付诸行动。产品开发是微软所有事业的中心，公司的存亡和盛衰关键在于新产品。
例如在九十年代，如果微软没能推出Word和Excel的新版本，并把它们结合进Office套装软件的话，它的收益一定会下滑。这些产品现在占收益和利润的一半左右。仅仅为了维持它在操作系统上的销售额，微软就必须从MS-DOS迈进到Windows，现在它已经成功地开发了WindowsNT的两个版本，并有初步迹象显示新产品Windows95将在商业上获得巨大成功。微软还必须源源不断地增添有用功能来说服其成百万的现有顾客购买产品的新版本，虽然旧版本对于绝大多数人已经够用。为了保持市场份额在未来持续增长，微软计划创建种类繁多的、结合先进的多媒体及网络通信技术的消费性产品。显然，微软面临的一个关键问题是公司是否能够继续增进其开发能力，并且建立更大、更复杂的软件产品和以软件为基础的信息服务。就像我们已经指出过的那样，微软还必须极大地简化这些中间产品，从而将它们成功地推销给世界上数十亿的新兴家庭消费者。
前面我们已经论述了微软一向在产品开发上显示出的非凡能力，而且公司不
断精益求精地完善和提高这些能力，因此得到回报自然在情理之中。总之，我们认为微软的产品开发组织是公司的核心和希望，而且由于它蕴含着强大的力量，会继续获得巨大成功。
第一，产品开发组织有效地支持了微软的竞争战略，即为大众市场设计产品之后，通过提高原有功能或增加新功能的方式来逐步改善此产品。微软还努力建设行业标准，然后利用这些行业标准在新产品上占据优势，各产品单位通过生产出一连串兼容的新产品和新版本来支持这个目标，使成百万消费者每次都支付额外的钱来更新换代。
第二，产品开发组织运作良好，是因为它的过程和目的与微软的文化和目标高度一致。程序经理和开发者有很大的自由，通过对产品设计和用户反应进行重复试验来发展产品特性。强调由各个专家单独作出决定，但在小组中共担责任、共同工作，从而将官僚式控制减少到最低程度。软件行业中的老大哥们也许不屑地称之为“黑客”电脑文化，因为它缺乏对人们和项目到底于什么的更加严格的控制。但是由于有了我们描述过的同步和稳定技术——即每日构造、里程碑集成阶段、初步测试和内部发布等，就使得个人和小组不仅能够在一起工作，而且能相对独立地展开工作。
第三，就像公司的整个组织结构一样，微软的文化也同样促成了这种将效率与灵活性完美结合的产品开发过程。各部门可以毫不费力地扩大它们的产品组合。每个人也可以自由地对他们所开发的产品做多次修改，并且变更或修改产品开发的过程和工具。然而，从整个公司来看，软件开发和其他关键活动有一个相当明确并有规可循的过程。
